经过近60年发展，金城公司已成为年施工生产能力30亿元以上的现代建筑施工企业,但随着时代的发展，也暴露出经营模式落后、机构臃肿等与现代企业发展不相适应的问题。去年底，集团公司试点推行契约化管理后，金城公司主动扛起契约化改革大旗，经过一年运转，摘掉连年亏损旧帽子，实现持平，有望创造300万元利润。

观念转变是根本

金城公司首先从思想转变入手，对契约化管理的目的、意义及成功后给企业、职工带来的“双赢”进行广泛宣传，让职工从思想深处认同契约化管理，达到思想、认识、行动的高度统一。

有了这样的统一，工作就会由被动变为主动，让不可能实现的变为可能。由于没有刚性约束和强激励机制，多数职工在工作中消级怠慢，多数职工只关心自己的收入，不考虑企业的发展，关心的也只是停留在做好本职工作上，很少去琢磨如何配合行政领导抓好经济建设，更别说跑市场承揽工程。契约化之后，该公司职工思想发生巨大转变，由原来的“要我干”变成如今的“我要干”。

瘦身强体是基础

金城公司将职能相近的部室合并，各部室的职能由管理向“管理+服务”转变。

一是精简机构，撤销、合并9个基层生产经营单位，6个机关直属单位；所设机构由原来的56个精简为41个，减少26.79%。

二是减少科级干部职数，科级干部由去年年底的124人减少到98人。

三是机关减员、基层班组瘦身，机关由原来的118人减少到目前的76人。在各基层分公司中，机电安装公司将原有电气一、二、三组合并成电气组，将原有安装一、二组合并成安装组等。

四是按照契约化管理办法选聘选任干部，公司聘任正职岗位干部63人（机关及直属单位11人，基层生产单位49人），基层打破行政级别自聘副职干部61人。

简政放权是条件

如何为各分公司完成契约化目标创造条件，该公司实打实地进行了减政放权。

一是制定五项减负措施。统购材料按实际采购价格供应，采保费不再收取，由供应公司集中采购的钢材、水泥全年节约资金13万元左右；对公司设备实行统一管理，统一租赁，对特种车辆实行单车核算，节约的归自己，超支部分从工资项下扣罚，接轨社会市场，将闲置的机械设备对外租赁，全年预估实现租赁收入220万元以上；在资金核定使用范围内不收取资金占用利息；房屋办公场所折旧按实际占用面积收取费用；对2016年之前的债权、债务，不作为考核基数，从零起步，轻装上阵。

二是平衡发展，下放工资分配权。对所属15个基层分公司做到了人员均衡、业务均衡、干部职数均衡，工资实行二次分配，由各分公司根据经营情况自行分配。若分公司经营亏损，只拿太原市最低工资水平，持平拿基本工资，超额部分按台阶计提绩效奖励。效果在发放9月份工资时已经显现，第四工程公司兑现绩效工资6万元，第十二工程公司兑现绩效工资4.8万元。

激励政策是动力

就建筑行业而言，没有工程都是空谈。金城公司社会工程开发奖励办法的出台，改变了以往只有分公司负责人才会出去承揽工程的被动局面，社会工程开发量同比明显提高，其中十公司在站稳临汾建筑市场的同时，辐射周边地区，全年工程量占有超过5亿。

为全面提升“三基”建设水平，真正做到安全责任、安全风险全员共担，该公司制定《安全积分管理办法》《安全抵押考核办法》，采取硬约束、强激励的安全管理手段，全员安全意识明显提高，全年安全生产无事故，安全“三基”工作整体迈上了新台阶。

该公司制定下发科技创新管理办法，给富有创新热情的员工带来曙光，立足岗位、勇于创新在金城公司蔚然成风。9月份创建了西山建筑集团第一家众创工作平台——金城公司科技创新工作室，成员均由35岁以下，大学本科及以上的一线技术骨干组成，该试验室创办混凝土外加剂生产基地，该项目填补了集团内部市场的空白，成为第一家专业的混凝土外加剂生产单位，投产后可解决3至5名职工就业，每年至少可为集团节约外流资金170余万元。

目前，金城公司经营形势日渐好转，干部职工精神面貌焕然一新，持平指标的实现已经没有悬念，力争盈利300万元。

●赵俊平李晨龙