众所周知，班组是企业的细胞，企业的各项工作部署最终都要通过班组去落实。多年来，官地选煤厂政工科长高建立一心扑在班组建设上，为激活班组细胞费尽了心力。在6月6日召开的集团公司第三届“班组长节”表彰会上，官地选煤厂政工科长高建立荣获班组建设管理先进个人称号。

立足实际筑牢基础

2012年，官地选煤厂成立班组建设领导组，政工科长高建立作为领导组办公室负责人，迎难而上，主动作为，深入开展六型班组建设。他克服人员少、任务重、加班多等实际困难，以强化班组建设管理督导检查为抓手，提高了全厂班组建设质量。特别是2017年四季度，按照集团公司安排，他及时筹备召开全厂班组建设动员大会，牵头制定和编发了《官地选煤厂班组建设管理办法》《官地选煤厂班组建设考核细则》等文件。他深入车间，指导各车间相继召开了班组建设动员会。帮助各车间结合各自实际制定了班组管理考核方案和细则，建立健全了班组各项管理制度，并督促严格贯彻落实，为厂班组建设工作的顺利开展奠定了坚实的基础。

创新机制深化管理

在吸取以往“六型班组”建设工作管理经验的基础上，高建立对选煤厂班组建设工作机制进行不断完善和创新，对检查方式和内容重新进行了分工，使检查考核更趋于公平合理，使该厂班组建设步入程序化、规范化轨道。同时，他督导各车间结合自身工作实际，对照集团公司、厂班组建设工作要求，及时修订和完善班组建设管理制度，指导各车间班组按照创建安全型、高效型、质量型、学习型、创新型、和谐型班组的具体要求，结合各自的实际和特点，紧紧围绕契约化管理的目标要求，强化班组五小创新工作。近年来申报五小创新成果19项，其中，获集团公司五小创新成果奖7项，获国家实用型新型专利1项。

一个优秀的班组离不开良好的班组文化。一直以来，高建立把打造特色班组文化，全面提升班组管理水平，做为班组建设一项重点工作来抓，要求各车间、各班组根据自身特点逐步加强班组文化建设，先后开展了“今天我是班长”“人人当一天安全员”“亲情呼唤安全”等主题实践活动，营造了浓浓的班组文化氛围。

主动作为提升素质

在班组长管理上，按照厂“能者上、平者让、庸者下”的用人原则，高建立组织修订完善了《官地选煤厂班组长档案》，严格落实《班组长选聘解聘》《班组长民主评议》等管理制度。厂一年一聘，班组一季一评，采取车间提名，职工评议，厂综合考评能上能下的任用机制。在班组长的搭配上，从年龄、技术、学历等方面考虑互补性，注重营造团结友爱、优势互补的和谐氛围，激发班组长爱岗敬业、安全生产的积极性、主动性和创造性。高建立积极落实厂班组建设领导组工作安排，对6个车间61名班组长经过民主测评、领导考核打分，进行了重新聘任，下发了任命文件和聘任资格证，使班组长管理实现了规范化、制度化优化。

几年来，高建立把班组长队伍的培养作为后备干部的人才储备库来管理，把班组建设工作作为选拔任用干部的重要考核指标。近年来官地选煤厂先后有11名班组长进入了中层管理干部岗位序列。同时他把岗位练兵和职工技能竞赛活动放在班组管理的突出位置，循序渐进，常抓不懈。王国义等13名职工分别在维修电工、变配电工、电焊工、煤质化验工、重介质分选工、浮选工等专业比武中，先后获得集团公司职工技能大赛前6名的好成绩，被集团公司授予“技术状元”“技术标兵”和“优秀选手”等荣誉称号，在全厂形成了学技术、练硬功的浓厚氛围。

严细考核落实责任

对照集团班组建设工作会议文件相关工作要求，高建立针对各班组因对《班组管理考核细则》理解差异，导致出现的重复记录、不记录和记录格式不统一的现象，广泛征求车间班组以及班组建设领导组的意见，设计并印制了《官地选煤厂班组建设管理手册》，规范了记录格式，明确了记录时的注意事项，实现了以制度要求人，以制度约束人、以制度激励人，真正把班组建设工作落到实处，杜绝了抓而不紧、抓而不实的情况，通过加强落实各项规章制度，真正做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。进一步加大对各车间、各班组的监督、检查、考核力度，充实检查考核队伍，细化检查考核内容，改进检查考核方式。他牵头组织职能部门相关人员，每月下车间班组分组进行现场及资料检查、考核、打分、排名，每月对排名第一的班组和每季排名第一的车间进行奖励兑现，增强了职工全面参与班组建设的积极性。