上接第1版）1月18日，集团公司召开2017年度职代会、工作会，会上一项重要议程，让与会者眼前一亮，集团公司董事长与5家二级单位党政一把手签订《契约化管理合同》，当众立下军令状。
随后，五家试点单位一把手分别与下属单位契约化负责人签订《契约化管理合同》，层层分解目标，传递压力，如同立下军令状，增强了考核与约束力度，提升了执行效率。试点单位一扫沉闷拖沓之气，围绕经营目标，励精图治，迎难而上，纷纷拿出绝活儿猛招，2017首战告捷。
五麟煤焦公司提出“转变思想、摒弃幻想、立足自身、谋求生存”的改革口号，实施购、产、销三个关键环节重点管控，吨焦加工费同比减少49元，从2016年的亏损1.9亿元一举扭亏为盈，全年完成利润300万元。一扫亏损大户阴霾，建企14年，首次实现盈利。
煤气化公司“一人一岗”激活力，“一件一项”拧着干，“一人一事”做工作，吨焦加工费同比减少43元，同比减亏1.92亿元，实现扭亏为盈。
金城公司出台社会工程开发奖励办法，社会工程承揽量同比增长2倍，中标社会工程额5.25亿元；积极对接社会市场，将闲置设备对外租赁，实现租赁收入220万元。
金信公司加大考核激励力度，鼓励干部职工闯市场，社会工程投标、中标数同比增长2倍，中标工程额4.07亿元，同比增长2.5倍。
屯兰选煤厂大力实施技术革新，全力以赴抓浅槽改造，实现直接经济效益200余万元。在入洗量同比下滑的情况下，通过节支降耗，精煤加工费同比下降3.51元/吨。
裁减冗员 瘦身健体
2017年，新年伊始，集团公司在5个试点单位，率先下放人事权，集团给二级单位定指标，二级单位一把手竞聘上岗；二级单位一把手再给副职定指标，副职也通过竞聘上岗，打破各级管理人员能上不能下的固有体制，通过层层选聘负责人，一批能力强、素质高、有担当的干部走上关键岗位。
管理机制转变倒逼人事制度变革，5个试点单位一齐发力，主动精简机构，压缩管理层级，减少干部职数，分流机关人员，优化人力资源结构，提高工作效率。2017年，共精减科级干部147名，通过解除合同、停薪留职、提前退养、内部转岗、对外创收等方式分流职工2458人，274名机关人员转岗到一线。
成立于2003年的五麟煤焦公司，最初的部门设置属于高配，部门负责人都是副处级，人事任命权限属于集团，机构重叠，冗员较多，政令不畅，工作效率低。实行契约化管理，向集团立下军令状的公司领导深切认识到：改革就必须在人事上动刀子，机构精简不下来，一切无从谈起。
2017年1月3日，元旦过后首个工作日，五麟公司抽选9名处级班子成员、2名处级干部交回集团公司组织人事处。
1月10日，五麟公司通过《科级干部离岗暂行办法》，要求男性年龄超过50岁、女性年龄超过45岁的一律离岗，公司董事长、党委书记鲁建勋的妻子也在离岗之列。为了支持公司改革，支持丈夫工作，她二话不说，离开岗位。有了这个标尺，其他干部主动与公司人事部门对接。随后，五麟公司快速瘦身，将处级建制的部室变为科级建制；科级机构由45个压缩至25个，科级干部由81人精减至54人；机关人员由76人减少到41人，35人充实到生产岗位。
为能轻装上阵，其他试点单位人事、机构改革同样大刀阔斧。煤气化公司将处级建制的两个分厂变为科级建制；科级机构由32个压缩至26个，科级干部由97人精减至70人，机关人员由86人减少到48人。
金城公司科级机构由56个压缩至41个，科级干部由124人精减至98人，机关人员由118人减少到75人。金信公司班子成员编制由10人减为9人，机关部门由原来的12个精简为9个，精减科级干部4人。屯兰选煤厂实行中层管理人员提前离岗，科级干部由60人减少为49人，分流7名机关人员到车间。
为了推进契约化改革，集团公司还在全集团开展了转岗分流、减人提效行动。2016年集团公司转岗分流12500余人，2017年转岗分流7600余人。
变革管理机 制激活内生动力
推行契约化管理，集团公司对5个试点单位实行权力大松绑，在班子组阁、人事管理、劳动用工、薪酬分配、物资采购、项目投入等六个方面下放权力。各试点单位层层放权，一言九鼎，使各部门、车间、班组契约化负责人有职、有权、有责，调动了大家的积极性。
1月11日，金信公司一项目部在办公区显著位置张贴一张特殊的罚单，内容是针对项目部一位负责人因故未能及时参加古交电厂一次早会，致使延误信息传达，党支部做出给予本人罚款300元，同时给予负有党风廉政建设主体责任的项目部党支部书记、契约化承包人范国良罚款300元的处罚决定。
该项目部承担古交电厂灰场推平碾压工程。实行契约化管理以来，项目部以壮士断腕的精神，将原项目部领导的干部关系放回组织部，所有人员取消行政级别，重新聘任，对内实行承包经营，层层签订契约化合同，多劳多得，少劳少得，不劳不得。
这张处罚通报，让大家看到了领导的决心、决断和勇往直前的精神。于是，公司人心向上，纪律面貌为之一新。工人们说，已经契约化了，再不好好干，就是砸自己饭碗。
2017年，金城公司出台《社会工程开发奖励办法》，3月份，一名职工经过多方努力，充分运用自己的人脉关系，为公司承揽回500万元的外部工程。公司当即给他兑现10000元奖励。
五麟公司与基层车间“约法三章”：契约化单位定员和工资维持三年不变，公司不参与工资分配；单位负责人和班子成员双向选择，公司不参与人员安排；在经营指标范围内，车间灵活经营，费用自由支配，公司不介入细节管理。技术车间在契约化之后，是个只有5人的精干团队，他们不以人多取胜，而以技术见长。随着公司开机率的增加，维修活儿一下子多起来，该部门不增加人员，技师们加班加点，人均工资一跃成为全厂最高，甚至超过了炼焦车间。面对一些人的眼热与质疑，公司领导坚决给予支持，并表示：不论车间还是个人，完成契约化任务，按利润50%计提，鼓励大家多挣钱。
2017年一季度，由于矿井提供的原煤煤质差、产量低，洗选难度大，屯兰洗煤厂洗煤车间未能完成季度精煤生产任务，车间不得已向厂里借款发工资。二季度，该车间发挥契约化威力，将生产指标分解到各队，各队将产品灰分、水分、硫分、产率等指标分解到岗位司机，落实奖罚政策，多劳多得。6月份精煤产量上升到15.6万吨，比一季度月平均产量增产1.76万吨，多出的工资全部用来抵补一季度向厂工资借贷。7月份，他们再鼓干劲，生产精煤20.7万吨，精煤产率上升到68.97%，超任务3.5万多吨，工人们高高兴兴地拿到了超额奖励。
扩大辐射效应 催生百花齐放
契约化管理在五个试点单位推开，产生的辐射效应波及整个百里煤海。各单位纷纷效仿试点单位，相继出台政策、办法，在内部条件成熟的单位，试点推行契约化管理。
一花独放不是春，百花齐放春满园。集团公司因势利导，积极扩大契约化管理的震荡效果和影响力。2017年3月，集团公司将契约化管理作为重要内容，组织国资国企改革宣讲会，以此统一思想，提高认识，加快落实。
4月，集团公司要求所属生产经营单位扩大试点范围，在内部选取的试点单位由3个增加到10个，达到队组总数的50%以上。
9月1日，集团公司召开契约化管理推进会，初步总结五个试点单位经验，要求各单位加速推进，以契约化管理的新机制、新理念，倒逼各项制度改革。9月初，集团公司推行契约化管理的单位达到34个。年底，参加试点的各单位基层队组（厂点、车间）达到278个。
各单位八仙过海，各显神通。吕梁公司在深化矿井财务、采供、销售、检修、人力资源“五统一”管理的同时，进一步下放生产、分配权限，推行以百元含量为核心的考核机制，取得较好效果，全年增利3亿元。马兰矿对一线队组实行市场化核算工资，制定了吨煤、延米工资结算单价，以台阶计资，工资不封顶、不保底，一线队组工效显著提高，成本较计划均有不同程度降低，2017年职工收入同比提高15%。
进入2018年，集团公司在全面总结2017年试点推行契约化管理经验的基础上，出台相关制度、办法和实施方案，在集团内部全面推行契约化管理，高调召开全面推行契约化管理签约大会，就此立下新一年度军令状，拉开了内部机制体制、人事制度、经营管理等改革序幕。我们有理由相信，在新的一年里，一个战胜了严冬、充满活力的西山煤电的春天正大步走来。
